«Истина бывает настолько проста, что в неё не верят»

Ф. Левальд

«Когда человек видит цель, у него вырастают крылья, чтобы достичь её»

Китайская пословица

Руководят людьми, а управляют предприятиями, системами, процессами, оборудованием. Настоящий руководитель должен уметь и то и, и другое.

С чего начинается управление? – С постановки целей, планирования, установления рабочих параметров оборудования.

С чего начинается руководство? – С распределения обязанностей (ответственности), полномочий между работниками и обучения их. Система управления качеством по ИСО 9001 говорит о качестве целей, которые разрабатывает руководство. Цели указываются в планах производства, планах научно технического развития, в объемах реализации, в суммах затрат, расходов и прибыли, в других документах. Характеристиками качества целей является их конкретность, реалистичность (достижимость), ориентированность на рынок, на перспективу, и на выгоду предприятия.

Цели должны ставиться не только для предприятия в целом. Их должно иметь каждое структурное подразделение предприятия – цехи, управления, отделы, службы и т.д. Если у подразделения нет цели, то его деятельность бесцельна, а значит бесполезна.

Цели подразделений должны быть направлены на решение задач и достижение целей предприятия. Только тогда они полезны. Каждое предприятие периодически оценивает, на какой ступени достижения целей оно находится. Значит, цели должны быть измеримы. Если цель нельзя измерить, то она недостижима. Её измеряют в %, штуках, тоннах, показателях, индексах и т.д. Каждый вид деятельности может иметь свои показатели для измерения целей.

Таким образом, задачей номер 1 руководителя любого ранга является разработка целей и системы показателей для их измерения.

Важнейшим этапом на пути достижения цели является планирование. Планирование обеспечивает ритмичное и последовательное достижение цели. Где нет цели, не может быть плана.

Разрабатывая план, руководитель должен определить «болевые точки» или «критические факторы успеха», как сказано в стандарте, которые оказывают существенное влияние на выполнение плана. Для сталеплавильного цеха такими болевыми точками могут быть, например, качество сырья, материалов и ферросплавов и сроки их поставки в цех, состояние печей и подъемно-транспортных устройств, обеспечивающих подачу и загрузку шихтовых материалов, квалификация персонала. Болевые точки должны быть объектом повседневного пристального внимания и контроля со стороны руководителя.

Поэтому задачей номер 2 каждого руководителя является составление плана, который обеспечивал бы достижение цели и определение «болевых точек» плана.

Следующей важнейшей характеристикой руководителя является умение организовать и координировать труд отдельных работников и коллективов по исполнению плана. И здесь, как уже отмечалось, большое значение играет распределение обязанностей и полномочий.

К сожалению, действующие на многих предприятиях должностные инструкции и положения об управлениях, отделах, цехах напоминают скорее ритуальные тексты, которые, в отличие от библейских текстов, толком не знают и не помнят даже те, к кому они относятся. Кроме того, в них не соблюдается баланс полномочий и ответственности. Как правило, у высших должностных лиц полномочий много, а ответственности мало. Их легко узнают на предприятии по их важности и недоступности, по их стремлению «совать нос во все дела». И, наоборот, у управленцев среднего и низшего звена ответственности много, а полномочий мало.

Таких называют «козлами отпущения». И совершенно опускается такая важная для работы каждого сторона деятельности, как взаимодействие с работниками смежных подразделений. Хотя именно взаимодействие является тем инструментом, который через полномочия позволяет реализовать обязанности в полной мере.

Руководитель должен не только знать, «как надо сделать», но и показать как надо делать, В этом отношении при работе с подчиненными он должен быть скорее тренером, чем начальником.

Когда полномочия и обязанности распределены, а персонал обучен, важнейшей задачей руководителя является организация работ и вовлечение персонала в их исполнение. Стандарт устанавливает основные приемы, которые может при этом использовать руководитель. К ним относятся личный пример отношения к работе, информированность персонала о стоящих перед коллективом задачах, анализ текущего хода работ с объективной оценкой вклада каждого работника, мотивация работников, постановка новых целей, требующих творческого участия каждого работника.

Необходимо различать формы стимулирования и формы мотивации работников. К формам стимулирования относятся: зарплата, премии, участие в прибыли, участие в акционерном капитале, оплачиваемый отпуск, бесплатное медицинское обслуживание, оплата обучения и др. К формам мотивации относятся: планирование карьеры, повышение престижа, специальные задания, привлечение к решению важных вопросов, повышение квалификации, официальное одобрение работы (в форме приказа, присвоения почетных грамот и т.д.), специально посвященные статьи в заводской газете, предоставление возможностей реализовать свои идеи на практике, предоставление дополнительных полномочий и др.

Стимулирование требует денег, а мотивация – практически нет.

Стимулирование и мотивация формируют некую ценность работника или подразделения, которая признается всеми на предприятии.

Например, она выражается в таких высказываниях: «Иванова можно не проверять – если он взялся за дело, то доведет его до конца» или «можно быть уверенным, что бригада Х сделает все, как требует технология». Важное место в формировании ценностей должна занимать преданность персонала идеалам качества, которая воспитывается в процессе приобщения всех работников к решению проблем качества. Совокупность ценностей на уровне отдельных работников и подразделений формирует ценности на уровне предприятия в целом. Важнейшей ценностью предприятия является его авторитет на рынке. Логотип предприятия должен быть не только узнаваем, но и ассоциироваться у потребителей с высоким качеством продукции и услуг.

Стандарт требует, что в процесс улучшения качества должен быть вовлечен весь персонал и что каждый работник должен нести ответственность за результат своей деятельности.

Что это значит? – Это означает, что каждый работник является потребителем труда предшественника и поставщиком результатов своего труда следующему работнику по производственной цепочке. Поэтому каждый работник должен выполнять свою работу так, чтобы его потребитель не имел к ней никаких претензий. Предполагается, что этого, как минимум, можно достигнуть, если соблюдать и выполнять свои обязанности, записанные в должностной или рабочей инструкции, выполнять требования технологической инструкции. А, как максимум, дальнейший прогресс в улучшении качества заключается в изучении удовлетворенности своих потребителей и в поиске на каждом рабочем месте возможностей дальнейшего совершенствования.

Рабочий лучше знает, как работает его станок, чем, например, начальник цеха. Так надо предоставить возможность улучшения работы станка тому, кто его лучше знает. В этом состоит цель вовлечения персонала в процесс улучшений, декларируемая стандартом.

Автор: Д.А. Турсунов